روش تحقیق "انگیزش در مدیریت"

انگیزش در مدیریت

قسمتی از متن: انگیزش با حیات انسان و چگونگی تحقق اهداف زندگی سروکار دارد . اگر در جایی می بینیم که انسانها در تکاپو و تلاش هستند و با شادی و امید مشغول کار می باشند ، دلیل بر آن است که افراد احساس زنده بودن و زندگی کردن دارند و بین کار و فعالیتهای خود و زندگیشان رابطه معنی داری می یابد .

انگیزش یکی از موضوعات اساسی آموزش و پرورش است که همه فعالیتهای دانش آموزان , معلمان و کارکنان را تحت تأثیر خود قرار می دهد . بدون تردید هر مدیری می خواهد در حوزه فعالیت خود همه با میل و علاقه مشغول بکار باشند و معلمان با شوق و احساس مسئولیت به کار دانش آموزان رسیدگی کنند , مشکلات آنها را حل کنند ، با آنها مهربان باشند و در صورت لزوم حتی وقت بیشتری را برای انجام وظایف خود در نظر بگیرند و به طور کلی با جدیت هدفهای سازمان را تعقیب کنند .

فرمت: doc

تعداد صفحات: 12

حجم فایل: 445کیلوبایت

توجه: تمامی فایل های این فروشگاه بصورت zip می باشد. لطفا پس از دانلود آن را از حالت فشرده خارج نمایید در صورت نداشتن برنامه winrar آنرا از اینجا دانلود کنید.

دانلود مقاله انگیزش و هیجان

فرمت فایل: ورد

تعداد صفحات: 55

قابلیت ویرایش: دارد

منابع: دارد

آماده برای پرینت: بلی

- روح و روان سرچشمه ای است از انرژی که انگیزه ، اشتیاق ، الهام وافتخارات از آن متجلی می گردد و افراد معمولی را قادر می سازد کارهای فوق العاده ارزنده ای به ثمر برسانند این آرزوی هر مدیر است تا با ایجاد انگیزه در کارکنان ، نیروی درونی و نهفته در افراد از قوه به فعال در آورد.
این امر با درک مهم ترین خواسته های افراد از شغلشان وایجاد محیطی برای افزایش حسن تعهد و اعتقاد نسبت به اهداف و ارزشهای سازمان به دست می آید ، دیگر تنها تاکید بر حداکثر وحداقل کردن شاخص تولید ، برای ادامه ی حیات در این دنیای پر رقابت کافی نیست ، بلکه نیاز بهینه سازی ونیروی کار و ایجاد انگیزه در افراد برای تجلی بهترین استعدادهایشان لازم است.
تعریف انگیزش : عبارت از نتیجه ی رابطه ی متقابل ( تعامل ) فرد با موقعیت یا وضعیتی که در آن قرار می گیرد ، هنگام عمل مدیران برای افرادی که به نظر می رسد انگیزه ندارند ، برچسپ تنبلی می زند در صورتی که این تصور صحیح نیست ، زیرا ممکن است نداشتن انگیزه فرد به شرایط و محیط بستگی داشته باشد پس انگیزه را این گونه تعریف می کنیم ، میل به کوشیدن فراوان در جهت تامین هدف های سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود.

جایگاه انگیزش در روان شناسی
- «روان شناسی انگیزش» جایگاه مهمی در روان شناسی دارد و چنین استنباط می ‌گردد که روان ‌شناسی انگیزش با مسائل و پدیده‌ هایی سر و‌‌ کار دارد که کل روان‌ شناسی با آن روبرو است. با کمی دقت می‌ توان دریافت که برای پژوهشگران مسائل اساسی عبارتند از این که: چرا رفتار خاصی پدید می‌ آید؟ چرا رفتار هدف دار است؟ چرا رفتار به صورت پیوسته و متناوب اتفاق می ‌افتد؟ و ... این سوال ها و مسائل باعث پدیدآیی نظریه‌ های گوناگونی شده است. برخی از آن ها عبارتند از: نظریه غریزه(Instinet Theory)، نظریه سایق(Drive Theory)، نظریه انتظار - ارزش( Expectancy - Value Theory) و نظریه نیازها(Needs Theory).

موضوعات مورد توجه در روان شناسی انگیزش
- انگیزش، مسائل مختلفی را در برمی‌ گیرد. چندین نظام انگیزشی انسان ها را در تلاش مداوم برای رفع حالت های ناخوشایند می‌ دیدند، نظیر«فروید» که انسان را در یک میدان نبرد دائمی با نیرو های جنسی و پرخاشگری می‌ دید. در این حال چندین نظام انگیزشی، انسان ها را موجوداتی کنجکاو، هیجان خواه، با هدف و برنامه و تلاشگر در نظر می‌ گیرد. با این حال آن ها تا حدودی درست هستند و نه کاملا درست یا غلط. بنابراین انگیزش مسائل مختلفی را دربرمی‌ گیرد. انگیزش یک فرآیند است. انگیزش فرآیندی پویا است و نه ایستا. خیلی از انگیزه‌ ها(و نه همه آن ها) از یک فرآیند چهار مرحله‌ ای«پیش‌ بینی، برانگیختگی، عمل ‌رفتاری و پیامد» پیروی می‌ کنند. در مدت پیش بینی، فرد انتظار پیدایی انگیزه را دارد. ویژگی آن وجود یک حالت محرومیت و تمایل به هدف است. در مدت برانگیختگی، محرک درونی یا بیرونی انگیزه را تحریک نموده و به رفتار جهت می‌ دهد. در مدت عمل رفتاری، فرد برای نزدیک شدن یا دور شدن از شی هدف انگیز، به رفتار هدف‌ گرا می ‌پردازد. در مدت پیامد، فرد پیامد های سیری یا اشباع انگیزه(فروکشی انگیختگی) را تجربه می‌ کند. هنگامی که رفتار توسط نیرو ها‌ی درونی(نظیر خستگی، کنجکاوی و ...) برانگیخته شده باشد، خود گردان است. انگیزش خودگردان معمولا از گرایش ‌ها، نیاز ها و واکنش‌ های فردی به رفتار شخص ناشی می‌ شود. در مقابل زمانی که رفتار توسط نیروهای بیرونی(نظیر پول یا جایزه و ...) برانگیخته می‌ شود، به صورت محیطی است. انگیزشی که توسط محیط کنترل می‌ شود، از پیامد های مصنوعی و بیرونی رفتار ناشی می‌ شود.
تغییر شدت انگیزه در طول زمان
انسان ها در هر لحظه معین چندین انگیزه را تجربه می‌ کنند. اغلب یک انگیزه نسبتا نیرومند است، در حالی که سایر انگیزه‌ ها در درجه دوم قرار دارند و نیرومندترین انگیزه بیشترین تاثیر را بر رفتار دارد. اگر چه انگیزه‌ های نسبتا درجه دو فورا رفتار را تحت تاثیر قرار نمی‌ دهند، ولی ما مجموعه‌ ای از این انگیزه‌ ها را که در نهایت می‌ توانند درجه یک شوند(وارد جریان تاثیرگذاری بر رفتار شوند)، در سر می‌ پرورانیم.

سلسله مراتبی انگیزه‌ ها
- برخی نظریه ‌پردازان نظیر مزلو(Maslow) و باک(Buck) انگیزه‌ های انسان را به صورت سلسله‌ مراتبی ارائه کرده‌ اند. مزلو انگیزه‌ های انسان را در پنج طبقه اصلی«انگیزه‌ های(نیازهای) فیزیولوژیک، نیاز های ایمنی، نیاز به تعلق‌‌ ‌‌پذیری، نیاز به احترام و نیاز به خود شکوفایی» قرار داد. در حالی که باک آن ها در پنج طبقه به گونه‌ ای دیگر شامل«غرایز، سایق‌ های نخستین، سایق ‌های اکتسابی، هیجان ‌ها و انگیزش شایستگی» طبقه‌ بندی می‌ کند. فایده چنین دیدگاهی در این است که به افراد اجازه می‌ دهد تا انگیزه‌ های بسیار متفاوت انسان را در یک شبکه واحد منسجم مربوط به هم طبقه ‌بندی کند.
آگاهی انگیزه‌ ها در سطح ناهوشیار
انگیزه‌ های انسان می ‌توانند آشکار و یا نه چندان آشکار، توجیه شده یا توجیه نشده و هوشیار یا ناهوشیار(Unconscious) باشند. برای مثال تحقیقات نشان داده‌ اند که مردم در روزهای آفتابی بیشتر لبخند می ‌زنند، در ماه های تابستان بیشتر از ماه های دیگر مرتکب اعمال پرخاشگری می‌ شوند و اگر بی ‌پولی را به صورت غیر منتظره پیدا کنند، به احتمال بیشتری به یک غریبه کمک می‌ کنند. هر یک از این موارد به دلیل انگیزه‌ هایی هستند که فورا آشکار نخواهند شد.

قابل کاربردی اصول انگیزش
- می ‌توان اصول انگیزشی را در سه زمینه اصلی«آموزش و پرورش، درمان و زمینه‌ های اجتماعی و شغلی» بکار برد. بهبود بخشیدن به آموزش و پرورش، سلامت روانی -هیجانی، افزایش قدرت تولید و رضایت شغلی و... اهداف جالبی هستند که مطالعه انگیزش با این هدف که«چگونه خود و دیگران را برای رسیدن به این اهداف برانگیزانیم؟» به ما بینش می‌ دهد.

نظریه ی تعیین هدف :
اگر هدف های خاص تعیین شوند بازدهی بسیار بیشتر خواهد بود اگر عواملی چون توانایی و قبول تامین هدف ثابت نگه داشته شوند در آن صورت می توان گفت که هر قدر هدفها مشکل تر باشند عملکردها در سطحی عالی تر خواهند بود ولی این موضوع هم امری منطقی است که هر قدر هدفها ساده تر باشند با احتمال بیشتری پذیرفته می شوند اما اگر یکی از کارکنان کار سخت و مشکلی را پذیرفت ، تقریباً آنچه از دستش بر می آید انجام می دهد تا به هدف مذبور برسد.
- ایجاد انگیزه در افراد: هدف نهایی کسب نتایج مطلوب و مورد انتظار است.
- ارزیابی افراد : برای ایجاد انگیزه لازم در افراد ، کاررابا ارزیابی اعضای گروه آغاز کنید.
- شناسایی تفاوت ها : برای بهره برداری بهینه از توانایی های تک تک افراد لاز م است که ابتدا انگیزه های فردی هر یک از آن ها ر ابشناسید و با آن ها در حد شایستگی و لیاقتشان رفتار کنید.
- ایفای نقش مناسب : افراد مختلف از مدیر خود انتظار دارند که نقش های مختلفی را برای آنها ایفا کند ، در هر صورت اگر ایفای نقش از نظر مدیریت توجیه داده ، از انجام آن دریغ نکنید ، لازم است که هم خشک باشید و هم انعطاف پذیر
- مشوق ها : مشوق ها ی فراوانی وجود دارند که به کمک آنهامی توانید در افراد ایجاد انگیزه کنید ، مشوق های مالی مثل ، پول ، ارائه خدمات بهداشتی ، مزایای جانبی برای اعضای خانواده ، وبیمه و ...
مشوق های غیر مالی به عنوان مثال می توانید به کارمندی که با اتومبیل سر کار می آید یک فضای اختصاصی بدهید که اتومبیل خود را در آن پارک کند ، هنگام استفاده از مشوق های مختف به نیاز کارمندان خود توجه کنید.
- تعیین اهداف واقع بینانه : انگیزه افراد و گروهها را با مشارکت دادن آنها در تصمیم گیری های مهم ( مثلاً در مورد بودجه ) افزایش دهید.
- بجا بودن مشوق : اگر کارمندان شما حقوق خوبی دریافت می کنند، شغل جالب و پر مسئولیتی دارند ، و از جانب شما که مدیر آنها هستید به خاطر حسن انجام امور محوله مورد قدردانی قرار می گیرند ، و در آن صورت دیگر برای خوب کار کردن نیاز به مشوق های پی در پی ندارند ، پاداش های استثنائی را برای مواقعی نگه دارید که افراد تلاش بسیاری برای رسیدن به اهداف توان فرسا انجام می دهند. اجازه ندهید کارمندان صرفاً به خاطر انجا م وظایف معمول خود از شما انتظار تشویق داشته باشند.

حفظ انگیزش :
- نظارت بر سطح انگیزش : برای پی بردن به روحیه کارکنان و شناسایی زمان و مکان لازم برای انجام اقدامات جدید به تحقیق ، تفحص ونظر سنجی بپردازید.
- اصلاح روش های کاری : هرگاه تغییری در شرایط کار ایجاد شود بازده ی افراد بالا تر می رود ودر زمان اعمال تغییر بازدهی افراد بالاتر می رود و در زمان اعمال تغییر ، میزان غیبت از کار تا 80 درصد کاهش می یابد ، البته اگر احساس کردید که شیوه های انجام کار باعث کاهش انگیزه افراد می شوند ، فوراً آن ها را اصلاح کنید.
- بازنگری سیستم ها : در فواصل زمانی منظم کلیه ی اجزای سیستم کاری خود ر ابررسی کنید همه ی سیستم های کاری ممکن است باعث بی انگیزگی افراد شوند ، اما در عین حال همه ی آنها قابل اصلاح و بهسازی هستند.
جلوگیری از بی انگیزگی :
- مصاحبه : اگر هنگام ایجاد انگیزه در یکی از اعضای گروه با مشکل روبرو شدید ابتدا سعی کنید که بفهمید که او متعلق به گروه است یانه و گروه از او استفاده می کند یا نه سپس جلسه ای را برای مصاحبه با این فرد ترتیب دهید و هدفتان را کاملاً بیان کنید و با اشاره به نکات مثبت او ترس و نگرانی وی را از بین ببرید و از او بپرسید که از شرایط راضی هست یا نه و از نظر او چه مواردی نیاز به اصلاح و تغییر دارند ، حتماً به قول هایی که در طول مصاحبه می دهید عمل کنید.
- صحبت رودرو : معمولاً مصاحبه شونده در طول مصاحبه مطابق انتظار شما به سوال ها پاسخ نمی دهد ، به دقت به حرف های او گوش دهید وسعی کنید با هم یک راه حل مناسب را پیدا کنید ، برای هر گونه سوء تفاهم اقدام کنید و هنگام خروج از اتاق به او یادآور شوید که هر زمان تمایل داشت مستقیماً نزد شما بیاید و مشکلاتش را در میان بگذارد.
- حل مشکلات : مشکلات شخصی و مشکلات کاری هر دو از علل احتمالی بی انگیزه شدن افراد در محیط کار هستند ، هرگز از مشکلات شخصی و عاطفی کارکنان خود ( حتی در صورت خوب بودن عملکردشان) غافل نشوید ، چراکه به احتمال زیاد این قبیل مشکلات بر کار آنها اثر گذار خواهد بود ، از انان بخواهید مشکلاتشان را با شما در میان بگذارند ، ببینید راه حلی وجود دارد که مورد قبول آنها باشد یا خیر اگر راه حل پیدا نشد ، از کسانی کمک بگیرید که بتوانند مشکل ایشان را حل کنند.

رویکردها و مدل های نوین توانمندسازی کارکنان و مدیران در سازمانها

عنوان تحقیق: رویکردها و مدل های نوین توانمندسازی کارکنان و مدیران در سازمانها

فرمت فایل: WORD

تعداد صفحات: 65

شرح مختصر:

در مقاله حاضر موضوع توانمند سازی کارکنان و مدیران مورد بررسی قرار گرفته است ابتدا تعاریفی از توانمند سازی ارائه گردیده و سپس عوامل مؤثر بر توانمندسازی در سازمان که عبارتند از سبک رهبری، ساختار، انگیزش، آموزش و رضایت شغلی مورد بررسی قرار گرفته است. و تأثیر عوامل ذکر شده بر توانمندسازی کارکنان تعیین گردیده است. در انتها چند مدل توانمندسازی ارائه گردیده پس از جمع بندی و نتیجه گیری بحث پیشنهادات محقق ارائه گردیده است.

واژه های کلیدی: توانمندسازی ، سبک رهبری، ساختار ، انگیزش ، رضایت شغلی ، امنیت شغلی

فهرست مطالب

 مقدمه

تعاریف واژه ها و اصطلاحات

توانمندسازی

آموزش education

 انگیزش (Motivation)

 ساختار Structure

 ساختار سازمانی Organization Structure

رضایت شغلی Job Satisfation

سبک رهبری Leadership style

تاریخچه و مبانی توانمندسازی

فرهنگ توانمند سازی

انواع توانمند سازی

 توانمند سازی فردی

توانمند سازی عالی

مزایای توانمند سازی

عوامل مؤثر در توانمند سازی

 سبک رهبری

نظریه های رهبری

نظریه نوع اول: خصوصیات فردی رهبری

نظریه دوم: رفتار رهبری

نظریه نوع سوم: موقعیتی و اقتضائی

نظریه نوع چهارم: رفتارهای خاص رهبری

 ساختارStructure

ابعاد ساختار سازمانی

ساختار و تأثیر آن بر رفتار

انگیزش Motivation

- بعد انگیزشی فرآیند توانمند سازی

- انگیزش و تأثیر آن بر بهره وری

- تفاوت های فردی و انگیزش

- نظریه های انگیزش

- اصول نظریه سلسله مراتب نیازهای پنجگانه

- کاربردهای سلسله مراتب نیازهای پنجگانه برای مدیران

آموزش

- جایگاه آموزش در توانمند سازی مدیران

رضایت شغلی

نظریه های رضایت شغلی

- عوامل مؤثر بر رضایت شغلی

- امنیت شغلی در سایه رضایت شغلی

 ارائه و تبیین الگوها ی توانمند سازی کارکنان

مدل توماس و ولتوس

مدل باون ولاونر

مدل کوئین و اسپرتیزر

مدل آلفرد باندورا

مدل ایده آل نولر

مدل بلانچارد، زیگارمی

جمع بندی و نتیجه گیری

منابع

جزوه روانشناسی فیزیولوژیک و انگیزش و هیجان دکترمرتضی پیری

جزوه روانشناسی فیزیولوژیک و انگیزش و هیجان

دکتر مرتضی پیری

(مخصوص داوطلبان آزمون ارشد روانشناسی)

درس نامه بسیار جامع و کامل روانشناسی فیزیولوژیک و انگیزش و هیجان

ارائه نکات بسیار مهم و کلیدی در هر فصل و مبحث

ارائه جزیی ترین مطالب برگرفته از کلاسهای آمادگی ارشد دکتر پیری با زبانی ساده

این جزوه با هدف آمادگی برای آزمون کارشناسی ارشد فراهم شده است و تا حد امکان سعی شده که از منابع معتبر این درس در کارشناسی ارشد سراسری و آزاد استفاده گردد.

با وجود این مطلب در جمع آوری آن سعی شده استانداردهای آموزشی مراعات گردد و فرد با خواندن آن به درک عمیق‌تری از علم روانشناسی فیزیولوژیک و انگیزش و هیجان دست یابد و از آموزش سطحی و طوطی‌وار مطالب خودداری شده است.

فهرست مطالب جزوه روانشناسی فیزیولوژیک پوران پژوهش :

1. نورون‌ها و نوروگلیاها

2. سیناپس‌ها، ناقل‌های عصبی و نورپپیتیدها

3. نحوه شکل‌گیری و محافظت از دستگاه عصبی مرکزی

4. دستگاه عصبی

5. تصویربرداری، EEG، خواب، حافظه، آفازی، ناخوانی و نانویسی

6. گیرنده‌های حسی

7. هورمون‌ها

8. تعریف و جایگاه انگیزش در روان‌شناسی و اساس فیزیولوژیک آن

9. نظریه‌های کاهش کشاننده‌ای، نظریه روان تحلیل‌گری فروید و نظریه کشاننده هال

10. نظریه‌های انتظار- ارزش، نظریه میدانی لوین، نظریه انگیزه پیشرفت و نظریه یادگیری اجتماعی

11. نظریه‌های شناختی: نظریه اسنادی و نظریه انسان‌گری

12. هیجان

**** اگر با درگاه پرداخت مشکل دارید کلیک کنید ****

دانلود پاورپوینت رهبری و انگیزش

فرمت فایل: پاورپوینت (به همراه فایل ورد مطالب)

تعداد صفحات: 31 اسلاید

قابلیت ویرایش: دارد

آماده برای پرینت: فایل ورد بلی

زمینه: توسعه های اخیر در نظریه های رهبری، از نظریه های رهبری کاریزماتیک که رهبر را موجود غیر معمولی فرض می کرد و پیروان را وابسته به رهبری می دانست به سمت تئوری های نئوکاریزماتیک و رهبری تحول آفرین که به توسعه و توانمندسازی پیروان جهت عملکرد مستقل توجه میکندد،انتقال یافته است.
نوع پرسشنامه برای جمع آوری تحقیق
عنوان نمونه آماری انتخاب شدند.روش پژوهش، توصیفی- همبستگی و ابزار ندازه گیری تحقیق شامل پرسشنامه(ام.ال.کیو) رهبری چند عاملی بس و آوولیو(1977) و پرسشنامه خلاقیت رندسیپ می باشد.تجزیه و تحلیل داده ها در دو سطح،آمار توصیفی و استنباطی انجام پذیرفت.
یافته ها: نتایج اصلی پژوهش نشان داد بین رهبری تحول آفرین و خلاقیت کارکنان، رابطه معناداری وجود دارد.سبک های رهبری تحول آفرین که شامل نفوذ آرمانی، رفتار های آرمانیف انگیزش الهام بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی است رابطه معنادار و مستقیم با خلاقیت کارکنان دارد.
نتیجه گیری:بین سبک های رهبری تحول آفرین و خلاقیت کارکنان رابطه معناداری وجود دارد؛ روابط بین رهبری تحول آفرین و خلاقیت کارکنان در سازمان های دولتی شهرستان نی ریز نشان دهنده اسن است که رهبری تحول آفرین، منجر به خلاقیت بیشتر کارکنان می شود.از طریق رفتار رهبری تحول آفرین،انگیزه درونی پیروان افزایش می یابد و منجر به خلاقیت بیشتر آن ها می شود.
رهبران تحول آفرین،اثر بخشی را به کارایی ترجیح می دهند و سعی می کنند با توجه به روحیات خود و کارکنان، از منابع انسانی سازمان بهره مند شوند.(بیک زاد و فلسفی، 1384،ص.4)

نظریه باس و آوولیو
بر اساس نظر باس و اوولیو ، رهبران تحول آفرین توجه زیادی به رشد و موفقیت پیروان خود به صورت فردی دارند.ملاحضات فردی ممکن است شامل تامین کردن نوعی حمایت، تشویق، تمرین ها و تجربیات تکاملی برای پیروان باشد.
گارسیا و مورالز ، تاثیر رهبری تحول آفرین را بر روی نو آوری و عملکرد سازمانی بررسی کرده اند که بستگی به سطح یادگیری سازمانی در شرکت های صنعتی دارد.یافته ها نشان می دهد که رابطه مثبت بین رهبری تحول آفرین و نوآوری سازمانی، بین رهبری تحول آفرین و عملکرد سازمانی وبین نوآوری سازمانی و عملکرد سازمانی وجود دارد.
گاموس لوگو و ایل سیو ، اظهار کردند که رهبری تحول آفرین بر روی نوآوری خصوصا در سطح سازمانی، اثر میگذارد و آنها متوجه شدند که این دو عامل دارای تاثیر جدی روی همدیگر هستند.از سوی دیگر ژانگ ات ال اظهار می دارد که گسترش یک تحقیق به این سطح تحلیل دارای یک حمایت خوب برای دانش می باشد، زیرا تنها تعداد کمی از مطالعات تجربی نگاهی به رابطه رهبری تحول آفرین و نو آوری سازمانی انداخته اند.
هاول و فراست، کلوور، دلوگا، کریک پاتریک و لاک، بارلینگ و همکاران اظهار کردند که سبک های رهبری تحول آفرین برروی وظایف کاری بالاتر اثر می گذارد.در حالی که هاتر و باس، هاول وفراست، و کانگر و همکاران اظهار کردند که رهبری تحول آفرین مربوط به رضایت زیر دستان است.
باس در سال 1985 م. چکیده مدل برنز را در چهار بعد تحولی عملی کرد که عبارت اند از: 1- کاریزما 2- انگیزه الهام بخش 3- ترغیب ذهنبی 4- ملاحظات فردی و سه بعد تبادل گرا شامل: پاداش های مشروط 2- مدیریت بر مبنای استثنائ 3- عدم مداخله(Nick Turner , 2002, p.305)
1-نفوذ آرمانی: او اظهار می دارد که ایمان واعتماد واقعی بین رهبران و پیروان بوجود آید.اگر رهبری به صورت واقعی تحول گراست، آن کاریزما یا نفوذ آرمانی است، ویژگی های آن توسط روحیه بالا و استاندارد های اخلاقی است، اعتماد برای هردو رهبر و پیروان روی یک روحیه پابرجا و پایه اخلاقی می باشد.
2-انگیزش الهام بخش: پیروان را با چالش ها و معانی جهت مشارکت در اهداف مشترک کمک میکند، درخواست رهبر برای آنچه درست است نیاز به انجام دادن، انگیزه ها رابرای همه، جهت حرکت دادن به جلو ارائه میکند.
3-ترغیب ذهنی: ترغیب ذهنی به پیروان برای پرسش فرضیات و ایجاد راه حل های خلاقانه جهت حل مشکلات کمک می کند.نگرش رهبر چارچوب کاری را برای پیروان تامین می کند تا ببینند چگونه آن ها با رهبر، سازمان، یکدیگر و اهداف، ارتباط برقرار می کند.زمانی که آنها این تصور بزرگ از دیدگاه را دارند، آزادی از پیمان پیدا می کنند و می توانند خلاقانه بر هر مانعی در راه و روش ماموریت غلبه کنند.
4-ملاحظات فردی: ملاحظات فردی با هر یک از پیروان به عنوان افراد، مربیگری، بازرسی و رشد فرصت ها رفتار میکنند.این فرضیه نه تنها، نسل بعدی را آموزش می دهد که رهبر شوند، بلکه نیاز افراد را برای خود شناسی، اعتماد به نفس، ارزش شخصی هدایت میکند.این همچنین به صورت طبیعی پیروان را کمک می کند که رشد و بهره وری بیششتری داشته باشند.
بر اساس مدل ارائه شده، رهبری تحول آفرین، رابطه مثبتی با خلاقیت پیروان دارد.اگیزه درونی پیروان، قدرت روانی ودرک حمایت برای نوآوری، این تاثیر را حمایت میکند.در سطح سازمانی، رهبری تحول آفرین رابطه مثبتی با نوآوری سازمانی دارد.علاوه بر این، سطح خلاقیت فردی روی نو آوری در سطح سازمانی اثر می گذارد
الف)اهداف اصلی: بررسی رابطه بین رهبری تحول آفرین و خلاقیت کارکنان در سازمان های دولتی شهرستان نی ریز
ب)اهداف فرعی: شناسایی و توصیف ابعاد رهبری تحول آفرین، شناسایی عوامل مرتبط با خلاقیت کارکنان، بررسی رابطه بین مؤلفه های رهبری تحول آفرین و خلاقیت کارکنان،ارائه پیشنهاد مناسب برای به کارگیری رهبری تحول آفرین در سازمان های دولتی شهرستان نی ریز.
فرضیه اصلی:
-بین رهبری تحول آفرین و خلاقیت کارکنان رابطه وجود دارد.
فرضیه فرعی:
-بین ویژگی های آرمانی و خلاقیت کارکنان رابطه وجود دارد.
-بین رفتار های آرمانی و خلاقیت کارکنان رابطه وجود دارد.
-بین ترغیب ذهنبی و خلاقیت کارکنان رابطه وجود دارد.
-بین انگیزش الهام بخش و خلاقیت کارکنن رابطه وجود دارد.
- بین ملاحظات فردی و خلاقیت کارکنان رابطه وجود دارد.
روش تحقیق
تحقیق حاضر که از روش تحقیق توصیفی و از نوع همبستگی است؛ جامعه آماری تعداد 600 نفر و روش نمونه گیری تصادفی که تعداد نمومه 188 نفر است؛ ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه است که از پرسشنامه ام.ال.کیو که توسط بس و آوولیو(1977) ارائه شد، استفاده شده است که مشتمل بر 20 پرسشنامه می باشد؛ گویه های این پرسشنامه بر اساس مقیاس پنج گزینه ای لیکرت، ارزشگذاری می شود.پرسشنامه خلاقیت مشتمل بر 50 پرسش است که توسط رندسیپ در سال 1979 تنظیم شده است که در مجله کارکنان به چاپ رسیده است؛ همچنین مقیاس اندازه گیری این پرسش نامه از نوع لیکرت پنج گزینه ای است.
ماناندار وایتون(1996) ضمن تحقیق بیان می نماید که گویه های پرسشنامه رهبری چند عاملی همگی از روایی لازم برخوردار است.ایشان ضریب روایی آلفای کرنباخ برای کل پرسشنامه 94% گزارش کرد. باس و اولیو(1990) ضریب پایایی آلفای کرنباخ برای مقیاس های این پرسشنامه را از 77% تا 95% دانست.همچنین پایایی پرسشنامه در این تحقیق از طریق آلفای کرانباخ برابر 89/0 و روایی آن 82/0 مورد تایید قرار گرفت.

پیشنهاد هایی برای توسعه و تقویت رهبری تحول آفرین
1-از آنجا که عامل نفوذ آرمانی دارای اهمیت وافری است جهت توسعه این عامل می توان به امور زیر مبادرت ورزید:
-تسهیل همکاری و مشارکت بیشتر پیروان با رهبران از طریق ایجاد یک چشم انداز مشترک و تصحیح اهمست داشتن تعهد قوی نسبت به هدف.
-ایجاد یک جو رقابتی سالم جهت توسعه ظرفیت های بالقوه کارکنان از طریق ارائه پاداش های مادی و معنوی به افراد گروه برتر.
-تقویت روحیه جمع گرایی به جای فرد گرایی از طریق ایجاد تیم های کاری وارائه پاداش برپایه همکاری و مشارکت اعضای این تیم ها، این امر میتواند منجر به افزایش انسجام میان اعضد شود.
2-در راستای توجه به عامل ترغیب ذهنی،به رهبران پیشنهاد های زیر ارائه میشود:
- فاصله گرفتن از ارزش های سنتی و تشویق و ارائه راه حل های جدید از طریق ارائه پاداش به افکار نو.
-تفویض مسئولیت و اقتدار به پیروان در جهت توانمند سازی آنها.
-استفاده از فنون تشویق خلاقیت مانند روش طوفان مغزی و...
3-پیشنهاد میشود که رهبران تحول آفرین در راستای تقویت هرچه بیشتر عامل انگیزش الهام بخش به طریق زیر اقدام نمایند:
-داشتن انتظارات بالا از پیروان و محول کردن مسئولیت های چالش برانگیز به آن ها
-درگیر کردن پیروان و ارائه چشم انداز آینده جهت مشارکت بیشتر آن ها در تحقق اهداف و داشتن تفکر خوشبینانه راجع به آینده،جهت افزایش انگیزه کارکنان نسبت به کار.
4-جهت تقویت هرچه بیشتر عامل ملاحظات فردی رهبران میتواندد به طرق زیر اقدام کنند:
-ایجاد یک جو حمایتی و دوستانه جهت افزایش رضایت کارکنان و در نتیجه افزایش اثر بخشی.
-توجه به نیاز های یکایک پیروان و ایجاد فرصت برای شکوفایی و ارتقای آنان به سطح بالاتر توسعه شخصیتی
-صرف وقت در جهت آموزش و مربیگری برای کمک به رشد پیروان

پیشنهاد های کاربردی
-تاکید بر تحقیق و پژوهش در زمینه رهبری تحول آفرین.
-تهیه و تدوین برنامه های آموزشی در ایجاد مهارت رهبری تحول آفرین.
-اگر مدیران سبک های رهبری تحول آفرین را در سازمان ها اعمال کنند می توانند خلاقیت را در کارکنان تقویت کنند.
-رهبری تحول آفرین میتواند بر کارکنان تاثیر گذارد و فرآیند کاری جدیدتری را گسترش دهند، روش های جدیدی را برای دستیابی به وظایف مختلف به کار برند و این امر منجر به افزایش خلاقیت و نوآوری سازمانی می شود.
-به مدرسان دانشگاه های کشور توصیه میشود که در آموزش رهبری به عوامل واقعی رهبری توجه کنند ومهارت های لازم را برای ایجاد عوامل رهبری که در دنیا مطرح است، ایجاد کنند.همچنین اساتید دانشگاهی مرتبط با موضع می توانند با ایجاد کارگاه های آموزشی، زیمنه را برای آموزش و به کارگیری عوامل رهبری تحول آفرین برای رهبران عالی سازمان فراهم سازند.
-هم اکنون سبک رهبری تحول آفرین در برخی از سازمان های ایران جای خود را باز کرده،تاحدی به فعلیت رسیده است که جهت تکامل و بهینه سازی آنها،توجه به آموزش و برنامه ریزی مناسب اجتناب ناپذیر است.
- آخرین نکته که میتواند موضوع تحقیقاتی در سطح کلان و ملی باشد این است که با توجه به ضرورت تغییر و تحول در نظام اداری کشور، شناسایی و پرورش مدیران تحول آفرین گام اساسی در این راستاست بنابراین لازمه ایجاد تحول در نظام اداری برخورداری از رهبران تحول آفرین است.
تاثیر رهبر معنوی بر انگیزش درونی کارکنان
برای غلبه بر شرایط نامطمئن، پیچیده و پویا یکی از راه هایی که پیش روی مدیران قرار دارد،داشتن نیروی انسانی توانمند است. نیروی انسانی با انگیزه بالا که با تمام توان در راستای هدف ها سازمان فعالیت کند،منافع بسیار زیادی برای کلیه سازمان، خواهد داشت.انگیزه درونی، مفهومی جدید است که هم اکنون نظر بسیاری از اندیشمندان مدیریت را به خود جلب کرده است.این مفهوم، که چند بعدی است بر حسب ادراکات و باور های کارکنان نسبت به نقش خودشان در شغل و سازمان تعریف شده است و حالت های روانشناختی مختلفی را از جمله احساس خود کارآمدی، احساس مؤثر بودن، احساس حق انتخاب داشتن و احساس معنادار بودن شغل به خود اختصاص می دهد.
سازمان ها برای پاسخ به نیازهای محیطی و باقی ماندن در محیط رقابتی نیاز به کارکنانی با انگیزه و مولد دارند، کارکنانی که با تمام وجود در راستای هدف های سازمان فعالیت میکنند.امروزه به نظر میرسد، کارکنان در هر کجایی که فعالیت میکنند،چیزی فراتر از پاداش های مادی در کار را جستجو میکنند.سازمان ها با کارکنان رشد یافته و بالنده ای روبرو اندکه در پی یافتن کاری با معنا، هدفمند و پرورش محیط های کاری با چنین ویژگی هایی هستن. در واقع معنویت درکار، توصیف کننده تجربه کارکنانی است که کارشان ارضا کننده، با معنا و هدف دار است.همچنین تجربه معنویت در کار،با افزایش خلاقیت ،صداقت، اعتماد و تعهد درکار همراه است.

مبانی نظری و پیشینه پژوهش
مدیران در سازمان های نوین به دنبال آن هستند که از نیروی انسانی کارآمد، روزآمد و بهره ور استفاده بیشتری ببرند ضمن آنکه بر این نکته واقفند که نیروی انسانی به عنوان عامل اصلی توسعه منابع انسانی زمانی انرژی و توانمندی خود را به سازمان اعطاء میکند که احساس خوشایندی نسبت به مدیریت، سازمان و آینده شغلی خود داشته باشد،مدیر را به عنوان پشتیبان و حامی خود احساس می کند ونسبت به پایداری و امنیت شغلی خود اطمینان داشته باشد.مهمترین عامل بهره وری در جامعه، منابع انسانی است و تردیدی نیست که شکوفایی هرجامعه ای در بهبود و پرورش منابع انسانی آن هفته است. یکی از مفاهیمی که در راستای بالندگی منابع انسانی مطرح است، انگیزش درونی کارکنان است.انگیزش فرآیندی است که شدت، راستا و ثبات فرد در تلاش برای دستیابی به یک هدف را مشخص می کند.
انگیزش به دو دسته درونی و بیرونی تقسیم میشود.انگیزش درونی در بررسی هایی که بر روی تعدادی زیادی از حیوانات انجام میشد کشف شد،بدین صورت که تعداد زیادی از آن ها حتی بدون پاداش ،رفتار های کنجکاوانه و شاد را از خود بروز میدادند.
چهار مولفه انگیزش درونی؛احساس معناداری،حق انتخاب، خود کارآمدی و موثر بودن می باشد.

رهبر معنوی
رهبر معنوی از رویکرد هایی ست که که در دهه های پایانی قرن بیستم میلادی، به طور جدی در مبانی نظری رهبری و مدیریت مطرح شده است. نهضت رهبری معنوی شامل الگو های خدمتگزاری رهبری،مشارکت دادن کارکنان و توانمند سازی آنان است و بر اساس فلسفه رهبری خدمتگزار بنا نهاده شده است. رهبر معنوی کسی است که در برخورد با موقعیت های سازمانی به جای مداخله در امور، بصیرت بخشی؛بجای کنترل،اعتماد؛ بجای اعمال محدودیت، استقلال؛ بجای اقدام، تصویر سازی؛ وبه جای مطرح نمودن، فروتنی از خود نشان می دهد.
به عبارت دیگر رهبر معنوی نوعی رهبری است که به ارائه خدمت به دیگران، دیدگاه کل نگر نسبت به کار، توسعه فردی و تصمیم گیری مشترک تاکید دارد.در واقع رهبران معنوی ایمان،اشتیاق و نتایج کار خودشان را بروز میدهند که فریشمن از این سه عنصر به عنوان ویژگی عمده و نماد رهبری معنوی یاد می کند.بل رهبر معنوی را فرآیندی می داند که درآن رهبران و پیروان، یکدیگر را به سطوحبالاتر معنویت و انگیزش ارتقائ می دهند. این رهبران به دنبال آن هستند که آگاهی و پیروان را با جذب آنان به سوی مطلوب و ارزش های معنوی مانند آزادی، عدالت، تساوی، صلح و انسان گرایی افزایش دهند و احساسات پستی همچون ترس، حرص، حسد و تنفر را در آن ها از بین ببرند. از دید وی رهبری معنوی را می توان توسط هر فردی در سازمان، در هر نوع پست و موقعیتی مطرح کرد. این نوع رهبری نه تنها زیردستان بلکه همتایان و مافوق ها را پوشش میدهد.
علاوه بر موارد یاد شده رهبر معنوی چشم انداز و ارزش های مشترکی برای کارکنان ایجاد کرده، و موجب توانمندی تیمی و سازمانی آنان را افزایش می دهد.ترویج معنویت در محیط کار ابزاری است که بقای سازمان هارا در برابر محیط های نامطمئن کنونی بیمه می کند.
در دنیای رقابتی امروز سازمان هایی موفق تر هستند که بتوانند از منابع خود به صورت بهینه استفاده کنند و با ارزش ترین منبع در هر سازمانی نیروی انسانی آن است. مدیران در سازمان های نوین به دنبال آن هستند که از نیروی انسانی کارآمد،روز آمد و بهره ور استفاده بیشتری ببرند ضمن آنکه بر این نکته واقفند که نیروی انسانی به عنوان عامل اصلی مزیت رقابتی زمانی انرژی و توانمندی خود را به سازمان اعطاء میکند که احساس خوشایندی نسبت به مدیریت، سازمان و آینده شغلی خود داشته باشد. یکی از مفاهیمی که در راستای رشد منابع انسانی مطرح است، انگیزش درونی کارکنان است.رهبران، چشم انداز و ارزش های مشترکی برای کارکنان ایجاد و زمینه های توانمندی تیمی و سازمانی آنان را فراهم میکنندکه در نهایت سطح رفاه زیستی و سلامتی و تندرستی کارکنان و همچنین بهره وری و تعهد سازمانی آنان افزایش خواهد یافت.در واقع رهبر معنوی با ویژگی های منحصر به فرد خود، چشم اندازی از آینده سازمان ایجاد و به گونه ای در کارکنان نفوذ میکند که آنان به تحقق چشم انداز سازمان ایمان آورند وبه آینده سازمان امیدوار باشند؛به این ترتیب انگیزه درونی کارکنان را برای تلاش بیشتر افزایش می دهد.
ضیایی و همکاران(1387)، در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که بین رهبر معنوی در دانشگاه تهران و توانمندی سازی کارکنان رابطه معنی دار وجود دارد .همچنین بین چشم انداز سازمانی، عشق به نوع دوستی، ایمان به کار، معنا داری در کار و عضویت در سازمان رابطه علّی معنی دار و مثبت و تعهد سازمانی رابطه منفی و بازخورد عملکرد رابطه علّی معنی دار و معکوسی با توانمندسازی کارکنان وجود دارد.مشارکت کارکنان در تدوین هدف ها و چشم انداز سبب می شود فرد تصویری مثبت از موفقیت های آتی خود ارائه کند که احساس شایستگی و احساس مؤثر بودن فرد را افزایش داده و بر احساس معناداری تاثیر گذار خواهد بود و باعث توانمند سازی فرد می شود زیرا زمانی که فرد در تدوین هدف ها و چشم انداز مشارکت کند تمایل بیشتر برای انجام فعالیت ها در راستای رسیدن به هدف های تدوین شده دارد.مدیران با ایجاد شبکه های ارتباطی غیر رسمی میان افراد میتوانند باعث افزایش حس مشارکت افراد و همچنین افزایش حس مسئولیت در افراد شوند.همچنین سازمان باید محیطی فراهم آورد که ایمان و اعتقاد افراد به کار افزایش یابد زیرا اعتقادات معنوی افراد و ایمان آنها به کار باعث می شود که افراد خود را علاوه بر معنوی بودن در محیط کار از لحاظ شغلی و تخصصی و تقویت و توسعه دهند و موجبات سلامت زیستی و روانی خود را فراهم آورند.پژوهشگران در پژوهش های آینده میتوانند تاثیر سبک های مختلف رهبری را بر انگیزش درونی و همچنین ساختار های مختلف سازمانی را بر انگیزش درونی را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهندو محدودیت هی این پژوهش شامل: استفاده از پرسش نامه جهت جمع آوری اطلاعات است که ممکن است با خطا همراه باشد؛ ضمن اینکه نتایج این پژوهش در دانشگاه اصفهان بدست آمده شده و شاید تعمیم آن ها به دیگر سازمان ها مناسب نباشد.
رابطه رهبر-پیرو(LMX) در ایجاد انرژی و بروز خلاقیت در محیط کاری
یافته های بدست آمده از این پژوهش، با استفاده از رگرسیون بر تاثیر غیر مستقیم رابطه مدیران بر بروز خلاقیت کارکنان در محیط کار به واسطه انرژی دلالت دارد.
چالش اصلی رهبری و مدیریت جهانی جستجوی یافتن راه هایی به منظور حفظ خلاقیت در کار و ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت در فعالیت های خلاقانه است.
حمایت مدیر موجب افزایش و ارتقای مهارت و انگیزه درونی کارکنان می شود. مدیر با ایجاد شرایط مناسب وبرنامه ریزی در اهداف سازمان میتواند تاثیر زیادی بر رفتار خلاقانه کارکنان داشته باشد و موجب ارتقای رفتار گروه های کاری در سازمان شود.
مطالعه ها نشان داده، که رفتار خلاقانه مستلزم وقت و انرژی فردی است. افرادی که از انرژی بالایی برخوردار می شوند، بیشتر از افراد دیگر در فعالیت های خلاقانه مشارکت می کنند.بدون انرژی توانایی خلاقیت بروز نمیکند و کارکنان کمتر درگیر فعالیت های خلاقانه می شوند.همچنین روابط دوسویه مثبت(یا سطح بالا) LMX بین رهبر و پیرو به انرژی بیشتر در کارکنان بر میگردد.
طبق این فرض رهبران با زیردستان خود به یک شیوه جمعی به عنوان یک گروه رفتار میکردند و یک سبک رهبری متوسط را با آنان بکار میگرفتند. نظریه LMX این فرضیه را به چالش کشید و توجه پژوهشگران را به سوی تفاوت های موجود بین رهبرو هریک از کارکنان زیردست جلب نمود. بر خلاف نظریه های سنتی که در جستجوی بیان رهبری به عنوان عملکرد خصوصیات شخصی رهبر بودند،LMX در قبول رابطه زوجی به عنوان سطحی از تحلیل منحصر به فرد است.
بر مبنای LMX رهبران سبک مشابه برای رفتار با زیردستان خود بکار نمی گیرند؛ بلکه با هر زیردست یک نوع رابطه یا تبادل متفادت برقرار می کنند.تبادل روابط عبارت است از تبادلات مؤثر و دوجانبه که در طول زمان به رشد و توسعه روابط اجتماعی منجر می شود. به عنوان مثال در طول چنین تعاملی رهبر در موقعیت احترام و وفاداری، تایید و پتانسیل بیشتری برای تاثیر و نفوذ بدست آورده و در عوض اعضاء هم پاداش های درونی و بیرونی مانند اقتدار، استقلال،آزادی، ارتقای پاداش و شغل دلخواه را دریافت می دارند.رهبر و پیروان او در فرآیندی به نام مذاکره درگیر هستند.
مذاکره عبارت است از این که رهبر و زیردست چگونه یک رابطه ایجاد کنند.همچنان که آنها در یکدیگر تاثیر دارند و درمورد نقش زیر دست در سازمان مذاکره می کنند.بر این اساس رابطه توسعه پیدا میکند و آزادی اعطا شده به زیردست تویط سرپرست میتواند افزایش یابد.نظریه LMX فرآیند نقش آفرینی بین رهبر و زیر دستان را توصیف میکند.
پژوهشگرانی همچون ووشالی(2003)، زو و اولدهم(2004) و امابیل(1996) خلاقیت را به عنوان توسعه و بسط عقاید، نتایج محصولات، راه حل ها و قضاوت هایی که 1-تازه و جدید باشد؛ 2- با توجه به موقعیت، مناسب و مطلوب باشد؛ تعریف کرده اند.
تفکر همگرا عبارت است از:فرآیند بازآرایی یا دوباره سازی اطلاعات و نماد های کسب شده موجود در حافظه دراز مدت.تفکر واگرا عبارت است از: فرآیند ترکیب و نوآوری اطلاعات و نماد های کسب شده موجود در حافظه دراز مدت؛ بنابراین خلاقیت واگرا(یعنی تفکر واگرا)، هنری پوانکاره ریاضی دان بزرگ فرانسوی می گوید" خلاقیت، یعنی تشخیص،تمییز بصیرت، دریافت – درک وانتخاب. فرهنگ و بستر خلاقیت را به عنوان " توانایی ایجاد بعضی چیزهای جدید" تعریف میکند.
مدنیک میگوید، خلاقیت شکل دادن به عناصر متداعی و به صورت ترکیبات تازه که با الزامات خاصی مطابق و یا به شکل مفید است.گیزلین معتقد است، خلاقیت ارایه کیفیت های تازه از مفاهیم و معانی است. خلاقیت فرآیندی است که طی زمان ادامه داشته و ابتکار انطباق پذیری و تحقق از خصوصیات بارز آن به شمار می آید و می تواند جواب گوی مشکلات باشد.
انرژی: ما معتقدیم انرژی مفهوم بیرونی است که با احساسات مثبت، اعتماد به نفس، انگیزه ذاتی، مشارکت و تلاش اضافی متفاوت است.احساسات مثبت رویکرد رفتاری است آمادگی عملی کردن را افزایش می دهد و موجب افزایش تفکر و توجه آنی فرد می شود. ممکن است در حالت احساس مثبت، ایجاد احساس انرژی و اقدام به عمل آسانتر شود؛ اما انرژی شامل احساس سرزندگی، نشاط، اشتیاق و تمایل به انجام عمل است.
انگیزه: دسی و رایان 1995 معتقدند، انگیزه با لذت ناشی از انجام وظیفه یا مشارکت از یک فعالیت خلاقانه همراه است. افراد باید بیشتر احساس انرژی کنند تا در وظایف کاری مشارکت کنند و انگیزه های درونی خود را بیابند.مشارکت کارکنان تا حدی مشابه انرژی است.
تلاش اضافی یا بیشتر: باس و آولیو 1994 معتقدند، تلاش های اضافی یک متغیری، نتیجه ای است که اغلب جایگزین ارزیابی عملکرد می شود. در حالی که ما معتقدیم جایی که انرژی وجود دارد، تلاش بیشتری در انجام کار خلاقانه انجام میپذیرد. منظور از انرژی، همه ی وقت و تلاشی است که فرد به کار میگیرد؛ نه نتیجه ای که در پایان کار دیده میشود.
خود کارآمدی: به مفهوم باوری است که فرد از میزان توانایی اش در انجام عمل از خود دارد.این باور ممکن است بر میزان اعتماد به نفس فرد در انجام تلاش های خلاقانه اثر بگذارد اما این انرژی با تعریف ما متفاوت است.
آمابیل(1998)، ردموند، مافورد(1993) بر این باورند که مدیران عالی یک سازمان به شیوه های متفاوتی می توانند بر نوآوری سازمانی و خلاقیت کارکنان تاثیر بگذارند. بنابراین فرضیه اصلی مطرح می شود.
فرضیه اصلی:بین رابطه رهبر – پیرو و خلاقیت در کارکنان دانشگاه الزهرا(س) رابطه معناداری وجود دارد.
انرژی و سرزندگی افراد و سازمان به کمیت ارتباط بین افراد داخل سازمان و بیرون سازمان بستگی دارد.رابطه سطح بالا به احترام مثبت، اعتماد و مشارکت فعالانه طرفین بستگی دارد.در رابطه سطح بالا ،مشارکت،آزادی عمل و شایستگی افراد بیشتر است.آن ها احساس سرزندگی میکنند. رابطه سطح بالا تاثیر عمیق تری بر طرفین و کل سازمان دارد.ارتباط با سطح بالا نیاز به ارتباط عمیق و صمیم ندارد. این ارتباط مستلزم دانش شخصی با تعامل گسترده نیست. در هرنوع رابطه با دیگران می توان این سطح از ارتباط را ایجاد کرد. برای مثال در یک مکالمه ، ایمیل یا در یک دیدار، لحظه ای احساس سرزندگی را در طرفین برانگیخت و شوق در رابطه و عمل را ایجاد کرد. درمقابل، ارتباط سطح پایین آسیب شدیدی بر انرژی و تندرستی افراد میرساند. از نظر پژوهشگران، ارتباط سطح پایین با بی اعتمادی و بی احترامی همراه است. چنین رابطه ای پاسخگوی احساس انسانی، ارزشی و نوع دوستی نیست. همانند فلزات که در مقابل اسید دچار زنگ زدگی و پوسیدگی می شوند، افراد سازمان نیز وقتی در معرض رابطه سطح پایین قرار میگرند، دچار زندگ زدگی می شوند.رابطه سطح پایین موجب از بین رفتن توانایی و انگیزه شده و آنان را به مخاطره می اندازد. این گونه روابط موجب زنگ زدگی انگیزه ،وفاداری و اعتماد افراد در سازمان می شود. به طور خلاصه ، کیفیت ارتباط با دیگران یکی از قویترین متغیر های مؤثر در سلامتی افراد و سازمان است.
انرژی احساس اشتیاق به انجام عمل و قابلیت عمل است. انری مثبت شکلی از تاثیر مثبت است و موجب تقویت رفتار می شود که افراد از انجام آن لذت میبرند.احساس انرژی بیشتر مشابه تعصب و تمایل بیشتر است.احساس انرژی کمتر درست برعکس، موجب کاهش ظرفیت عملکرد می شود.انرژی، سوخت محرک سازمان است. رییس شرکت خصوصی محیط زیست و توسعه ویلیام ال رابرتسون قدرت انرژی را چنین توصیف می کند:انرژی میتواند تمام آنچه را که شما میدانید ویا قصد دارید که بدانید به سطح بالا،متوسط یا ضعیف تغییر دهد. هرتعاملی با دیگران در کار، بزرگ یا کوچک، کوتاه مدت و یا طولانی مدت ظرفیت ایجاد و یا کاهش انرژی را دارد. افرادی که تجربه های رابطه سطح بالا دارند، پر انرژی تر، با احساس عاطفی مثبت بیشتر از جمله شادی ،علاقه و عشق هستند. این نشان میدهد، فرد در این لحظه ظرفیت عملکردی و فکری بالاتری دارد.این حالت به ظرفیت و تمایل بیشتر و مؤثرتری در نعامل با دیگران منجر می شود و شرایط را برای گسترش انرژی فراهم می کند. به قول یکی از مدیران روابط مخرب در سازمان مانند چاله های سیاهی هستند که تمامی نور در سازمان را به خود جذب می کنند و در مقبل هیچ چیز از خود منعکس نمی کند. بنا براین فرضیه فرعی اول پژوهش به صورت زیر مطرح می شود:
فرضیه فرعی 1:بین رابطه رهبر – پیرو(LMX) و ایجاد احساس انرژی در کارکنان دانشگاه الزهرا(س) رابطه معناداری وجود دارد.
پژوهش نشان می دهد، رفتار خلاقانه مستلزم مقدار زیادی وقت و انرژی است.
ولبورن، اندوز(2005) معتقدند، انگیزه در کار به انرژی واقعی کارکنان مربوط است که آنان را درجهت بروز رفتار خلاقانه هدایت می کند. تمام پژوهش های انجام شده توسط آنان را در جهت بروز رفتار خلاقانه هدایت میکند.تمام پژوهش هاس انجام شده توسط اسپرتیزر،داتون، زون شاین و گرانت(2005) بر تاثیر های مثبت انرژی در ایجاد نشاط و سرزندگی و بروز رفتار خلاقیت تاکید دارند. برون و اولباین ادعا می کنند، تجربه احساسات مثبت به بروز خلاقیت منجر می شود. تجربیات احساس مثبت موجب ارتقای این احساس و تفکر و عمل خلاقانه خود به خودی در فرد می شود. مدل کامیابی (اسپرتیز) بیان میکند، ابزار کامیابی موجب افزایش حالات مثبت می شود. این حالات از رابطه بین افراد نشئت می گیرد.تعامل با یکدیگر موجب ایجاد انرژی فردی در کار می شود. این تئوری بیان میکند، نشاط یعنی همان میل و رغبت از ارتباط با دیگران ناشی می شود.
بنا براین احساس انرژی موجب افزایش رفتار های نو آورانه فرد و سازمان میشود. افرادی که از انرژی بالایی برخوردارند، بیشتر در فعالیت های خلاق مشارکت میکنند.
بدون وجود انرژی توانایی خلاقیت شکوفا نمی شود و کارکنان کمتر در فعالیت های خلاقانه مشارکت میکنند. بنابراین فرضیه دوم پژوهش مطرح می شود:
فرضیه فرعی 2: بین ایجاد احساس انرژی و بروز خلاقیت در کارکنان دانشگاه الزهرا(س) رابطه معناداری وجود دارد.
پژوهش مورد نظر از حیث هدف، کاربردی و نحوه گرد آوری از نوع پژوهش های توصیفی و از شاخه مطالعه های میدانی به شمار می آید و از حیث ارتباط بین متغیر های پژوهش از نوی علّی است. روش انجام پژوهش به صورت پیمایشی بوده که از مهمترین مزایای آن قابلیت تعمیم نتایج است. متغیر های پژوهش عبارت اند از: تبادل رابطه رهبر- پیرو به مثابه متغیر مستقل، انرژی و خلاقیت به مثابه متغیر های وابسته.
بنابراین سازمان ها باید درک درستی از نیاز های متفاوت افراد از ضرورت وجود رابطه سطح بالا بین مدیران و زیردستان داشته باشند تا با بکارگیری درست این روش ها موجب تشویق کارکنان و مشارکت آنان در فعالیت های خلاقانه شوند. مدیران به منظور بهبود و ایجاد تحول در وضعیت سازمان ها باید موضوع ایجاد انرژی در کارکنان را بسیار جدی و مهم تلقی نمایند؛ زیرا بدون ایجاد احساس انرژی در افراد سازمان نمی تواند به طور واقعی و همیشگی موفق باشد. مدیران باید به منظور پر انرژی کردن سازمان در صدد ایجاد ارتباط سطح بالا از طریق رفتار و عملکرد روزانه با کارکنان باشند و در این میان به سلامت جسم و روانی کارکنان، وظایق شغلی، یادگیری، همکاری، هماهنگی، همبستگی و در مجموع اثر بخشی آنان توجه نمایند. مدیران بهتر است استراتژی های بیشتری در خصوص روابط مخرب اتخاذ کنند؛ زیرا روابط سطح پایین تاثیر منفی در روند پیشرفت سازمان خواهد داشت. بنابراین با اتخاذ تدابیر مناسب در صدد از میان برداشتن روابط مخرب باشند. از انجا که مدیران ساعت های زیادی از روز را با کارکنان خود سپری می کنند، پس ایجاد روابط سطح بالا از اهمیت بسطایی برخوردار است تا بتواند بهداشت روحی و روانی طرفین را تامین نماید.یکی دیگر از عواملی که در بروز رفتار خلاقانه نقش دارد انرژی است.در دنیای پر تلاطم امروز مدیران برای دستیابی به اهداف درون و برون سازمانی میطلبد تا بر روش های ایجاد احساس انرژی در افراد تمرکز داشته باشند.بروز احساسات مثبت که در نتیجه تجربه انرژی مثبت حاصل می شودف می تواند افراد سازمان را در ارایه راهحل های مسئله یاری نماید که این خود به نوعی در یافتن راه حل های جدید و بروز رفتار خلاقانه مؤثر است. از آن جا که انرژی سوخت متحرک سازمان است مدیران باید تدابیر مناسبی را در این راستا اتخاذ نمایند، از جمله با ارزشگذاری بر ارزش فعالیت های کار تیمی، ارتقاء کارکنان و حفظ شان و منزلت آنان.طراحی سیتم های پاداش به طور مستقیم و غیر مستقیم و توانا سازی کارکنان، طراحی ساختار سازمانی مناسب به منظور کاهش فاصله عمودی و سلسله مراتب به موازات ایجاد قدرت شبکه ها و هماهنگی بین کارکنان .آموزش کارکنان به منظور کمک رسانی به یکدیگر. طبق نتیج پژوهشی رابطه سرپرست و زیردست به واسطه انرژی بر بروز رفتار خلاقانه تاثیر گذار است. بنابراین رهبران نیاز به مهارت هایی دارند تا بتوانند با استفاده از روش های مستقیم و غیر مستقیم در وظایف رهبری خلاق موفق عمل کنند. رهبران نباید به ساختار های از پیش تعیین شده تکیه کنند، بلکه باید قادر به ایجاد ساختار بوده و درجایی برای کار، دستوالعمل هایی ارائه کند که هیچ دستوالعمل رایج وجود ندارد.رهبران باید از توانایی نفوذ در افراد و ویژگی استقلال، مهارت حرفه ای، انگیزه درونی و حساسیت بالا برخوردار باشند و فقط بر قدرت پشت سازمانی، هماهنگی و تعهد سازمانی به عنوان ابزار هدایت کار تکیه نکنند. در جایی که برای کسب موفقیت راه های معمولی وجود ندارد، رهبران باید پرتلاش و ریسک پذیر باشند.